俗话说：“一招鲜，吃遍天。”这句话放在技术驱动为主的早期通信设备市场，确实很灵验。马可尼靠电报技术成就了一番伟业;爱立信靠电话技术称雄欧洲;摩托罗拉靠无线通信技术成为北美巨人。但在市场驱动占据主导地位的当代通信设备市场，技术上的“一招鲜”正在逐渐失去其看似无穷的魔力。

　　大起大落的顿悟

　　作为我国光通信领域最权威的研究院组建的股份制企业，烽火通信有着其他企业所不具备的先天优势。在光通信技术研究能力上，有武邮院这棵大树背后支撑，烽火通信在创立之初，的确品尝了不少“一招鲜”带来的甜头。

　　那是2000年，正值国内通信网络建设投资进入鼎盛时期。光通信作为炙手可热的前沿技术，引发了一场全球范围内的网络技术革命。国内市场对光通信设备的需求也一浪高过一浪。凭借技术上的先发优势，烽火通信的光传输设备、光纤光缆供不应求，生产车间机器轰鸣，工人们加班加点，仍然满足不了供货要求。订单如同雪片般应接不暇。从公司高层到普通员工，大家都被眼前的大好形势喜悦得有些轻飘飘。这一年，烽火通信销售额比刚刚创立的1999年差不多翻了一番。于是不少人乐观地认为，原来搞股份制企业并不难，做市场营销也不复杂。

　　然而风云突变。进入2001年，喧嚣一时的网络泡沫破灭了，市场一落千丈。运营商大幅压缩网络建设投资，面对不断缩水的设备订单，国内外设备巨头们展开了近乎白热化的激烈争夺。而与这些巨头们相比，当时的烽火通信在产品、服务、管理，特别是市场营销方面的实力差距非常大。在内忧外患的两面夹击下，烽火通信的销售业绩急速滑坡。到这个时候，人们才如梦方醒：原来做企业和搞科研完全不是一码事，其中竟蕴含这么大的风险。面对一个又一个订单被进步神速的竞争对手抢走，烽火通信才明白，单纯靠技术优势争市场已经难以为继。

　　面对困境，烽火通信的管理者们陷入了深深的思考。难道真像业界戏言的那样，科研院所出身的企业注定只出科学家，出不了企业家吗?怎样才能实现企业的可持续发展，避免大起大落呢?冷静的反思之后，他们深刻认识到：在中国这个全球竞争最激烈的设备市场，只有跻身一流供应商行列才能避免被淘汰。而在市场萎缩、强手如林的设备市场中，要成为一流，就必须不断提升企业综合竞争力，首当其冲的是加强市场能力建设。烽火通信总裁何书平多次在公司内部会议上大声疾呼：一个企业，要想避免大起大落，就必须有一批稳定的、忠诚的客户。这就要求企业必须时刻把满足客户需求，让客户满意作为市场营销的核心理念。从2002年起，围绕培育一流市场营销能力这个目标，烽火通信进行了艰辛的探索。

　　兵贵于精

　　做市场离不开强大的营销网络。而烽火通信成立之初，公司市场部几乎是最小的一个部门，人力资源严重不足，市场体系很不完善，只是在全国有业务的地区建立了几个办事处，每个办事处的人员只有七八位，市场、工程、售后服务全集中在一起，与对手覆盖全国、普及县市的市场营销体系相比差距极大。每一次项目招标，面对对手几十人乃至上百人的大兵团作战，烽火通信往往只能望洋兴叹。随着时间的推移，市场体系严重不适应客户需求的矛盾日渐显露。

　　烽火通信痛下决心，对市场营销体系进行大刀阔斧的变革。首先是大力充实人员队伍，10年间，烽火市场网络人员从不足百人扩充到近千人，成为公司规模最大的部门。其次是完善营销体系，建立了网络线、片区线、行销线和客服线“四位一体”的市场体系，覆盖了全国31个省区市的所有二级城市。

　　在构建市场网络的同时，烽火通信的管理者们清醒地看到，与华为、中兴这两家企业相比，烽火通信在企业规模和产品线的全面性上是有差距，一味靠人力资源扩张去竞争绝非烽火通信的长处。但烽火通信也有其他企业难以模仿和复制的巨大优势：在光通信领域的技术积累底蕴深厚，有一大批精通光通信技术的专家。扬长避短才能在竞争中赢得胜利。因此，培养一批精通技术、熟悉市场、善于团队协作的市场队伍才是关键。要保证烽火通信的市场人员个个都是精兵强将，任何时候都能拉得出去，打得赢。为此，烽火通信狠抓的第三项工作就是人员素质建设。不仅选调懂技术、会做市场的高素质人才充实到市场一线，而且每年坚持对经理人进行轮训，重点培养市场拓展能力和团队协作能力。几年来，专家型市场队伍建设的成效逐渐显示出来：在许多次重大项目订单的竞争中，烽火通信尽管人员比对手少，但市场人员往往以一当十，一举夺走订单，成为笑到最后的赢家。

　　百折不挠

　　有了市场网络和一批高素质的精兵强将，是获取订单的前提。然而要从众多强大的对手中夺走订单，还需要一股拼命三郎的精神，烽火通信湖北办事处对此体会很深。多年来烽火通信湖北办拿下的订单，哪一个不是靠奋力去拼才获得!

　　2003年，余子仪主任进入湖北办时，烽火在联通市场几乎是一片空白，市场根基非常薄弱。身边有些同事心存疑虑，他们善意地提醒余子仪，前几任主任都没有能在联通打开局面，劝他把好钢用在刀刃上，集中优势资源在优势市场上。但余子仪态度坚定地说：“这个世界没有进不去的市场，只要我们下定决心去干一件事，就能跨越重重障碍，赢得最终胜利。”

　　2003年，湖北办开拓联通市场非常艰难，经常被客户拒之门外。负责联通市场的客户经理马莉回想起当时的情景，深有感触：“当时的压力真的很大，跑了大半年，却没有见到什么收获。”面对一次次挫折，马莉甚至一度打算放弃。然而余子仪不断鼓励她：“只要坚持下去，就一定会有收获的。”

　　正所谓“爱拼才能赢。”2004年，湖北办抓住联通光缆选型的机会，成功入围，打开了进入联通市场的第一扇大门，大大振奋了每位员工的信心和勇气。以此为契机，湖北办继续扩大战果，占领了国外厂商的多个本地网，其中之一是汉口本地网。针对这些来之不易的合同，湖北办高度重视，及时响应客户的各种需求，提供差异化的贴身服务，努力将它们打造成具备示范效应的样板工程。不仅如此，湖北办还未雨绸缪，与总部的产品行销部合作，对这几大本地网的未来发展走向进行全面规划，获得了用户的高度认可。正是凭着这股“不达目的，誓不罢休”的执著精神，湖北办在联通市场上取得了累累硕果。联通市场现已成为烽火通信重要的“产粮区”，每年销售合同达数千万元。烽火通信终于靠锲而不舍的精神，成为湖北联通信赖的主流供应商。

　　做深做透

　　面对国内通信设备市场的激烈竞争，烽火通信很早就意识到，必须坚定不移地走国际化道路，把实现国内、国际两个市场的协调发展作为公司主要战略之一。开拓海外市场是有效化解经营风险、实现企业做大作强的必由之路。然而，烽火通信海外市场的开拓更加充满艰辛。

　　这一点在印度电信市场表现得颇具代表性。早在2002年，烽火通信就在印度建立了第一个海外市场的办事处。开始的一两年，办事处员工辛辛苦苦干一年，才收获几十万美元的销售额。但他们没有气馁，从专网市场入手，一点一点地做深、做透，逐渐打出了烽火通信在印度电信市场的知名度和优良信誉。办事处一成立，印度电信公司就是目标客户，但印度电信采购的特点将烽火挡在门外很多年。通过深入市场调研，烽火通信慢慢摸清了印度电信的采购规律：采购部门负责每年规划一次庞大数量的集采来降低采购成本，电信工程中心负责入网测试来把关中标设备的功能指标，两者互相结合，以保证印度电信能够以最低的成本采购到合格的产品。烽火通信在长达数年的时间内，不断拜访印度电信客户，千方百计与其接触，严格按照印度电信的要求或投标或送检，从来没有停止努力。辛勤的汗水换来了收获。经历了多年的等待之后，2007年，印度办终于在155设备的集采中敲开了印度电信市场的大门，随后顺利通过入网测试，拿到了烽火的首张印度电信入网证书。印度的生活条件在烽火通信海外办事处里比较差，气温高，水质差，电力供应不足，饮食不合，办事处的人员时有疾病，有人得过疟疾，有人染过登革热，而印度市场的竞争度和对工作质量的要求却又是最严谨的。面对重重困难，烽火通信的员工们不畏劳苦，不讲价钱，认真工作，精研业务，用团结协作的精神浇灌出市场业绩的绚丽果实。如今，印度办已经发展成为烽火通信最大的海外办事处。

　　正是海外市场的奋勇开拓，有力提升了烽火通信的国际知名度，壮大了烽火通信的企业经营规模。目前，烽火通信已在海外建立了十几个代表处，产品辐射国家和地区达60多个。而据记者了解，烽火通信对国际市场还有更高的目标。根据烽火通信的十一五规划，其海外市场销售额在2010年将达到15亿元，占销售收入比重达25%以上。尽管国际金融危机给烽火通信的国际业务带来很大负面影响，但公司领导们坚信：只要坚持走出去战略不动摇，把每一个目标市场做深做透，烽火通信的海外市场开拓之路，就一定会越走越宽!

　　走向品牌营销时代

　　罗昆初，烽火通信最年轻的二级经理。70后的他从上个世纪九十年代中期，就加入到武汉邮科院的市场队伍中来，从一线市场人员到办事处主任、大区总监、副总经理到今天的总经理，10多年摸爬滚打做市场的资深经验造就了他对国内光通信市场的深刻感悟和认知。从2007年4月走马上任国内市场总部总经理后，罗昆初一直在锐意推进部门的新改革，这一改革就是基于他提出的国内市场发展新主张：从传统的关系营销转变为品牌营销。

　　今天的通信行业市场具有许多新的特点。其一是市场更加开放，竞争更加激烈;其二是运营商机构及人员频繁变动，让建立稳定客户关系的难度和成本越来越高，同时回报期却越来越短;其三在于运营商的采购模式发生了变化，集采模式日渐盛行，单纯靠对客户的感情投资已经难以影响招标结果，整体竞争实力和灵活的商务策略日益成为致胜的关键所在。与此同时，今天的烽火通信也在发生着质的飞跃。首先是公司的规模和能力已经跃升到一个新的层次，有了树立品牌的基础;其次是公司的市场范围在大规模扩展，不再局限于国内运营商，而是广泛地覆盖到社会信息化大市场，客户人脉资源日渐稀释甚至空白，靠传统关系营销在新市场寸步难行。

　　但罗昆初也深知，开展品牌营销是一项系统工程，绝非一蹴而就。为此，国内市场部从几个方面进行了持续的努力。首先是观念的转变和统一。从市场部领导成员，到办事处主任再到一线市场人员，经过长时间的层层宣贯，大家基本达成共识，非常认可品牌营销的重要性和必要性。

　　其次是体系建设，重点加强了网络线、区域线、行销线和客户线工作的 联动性，这是转变营销方式的坚实基础。对品牌营销而言，客户关系是基础，市场行销是核心，工程服务是保证，三者有机结合，密不可分。

　　第三是人员素质的提升。通过提升一线经理人以及市场人员团队协作的能力，带动整体团队的能力提升，增强客户对公司品牌的认知。此外，专业化的分工以及行销线作为人力资源储备池的强化建设，也为增强市场队伍的综合素质和能力发挥了有效作用。

　　第四是管理创新。大力推行办事处分级管理评估体系，改变了以往办事处工作业绩评估的片面之处;在制度的执行上，国内市场总部是烽火通信少数严格考核的部门，特别是对I级比例的明确，使部门形成了有效的新陈代谢，促进了整个市场队伍的活力，有效调动了积极性。

　　2007年以来，烽火通信国内市场的发展呈现出勃勃生机，公司的销售额、整体市场份额和品牌形象持续强劲上升，这固然有市场环境不断向好的因素，但也从另一个方面有力地证明，烽火通信所推进的市场改革和转变的道路是正确的。